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IDEA研究院 CTO Labs总负责人幺宝刚:创新能力的建设是个系统化工程
2022-08-09
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创新过程可以被系统化管理吗?如何去管理它呢?

7月15日,在ArchSummit全球架构师峰会深圳站上,IDEA 研究院 CTO Labs 总负责人幺宝刚发表了主题演讲《从 IDEA 到产业创新》。在演讲中,幺宝刚对以上问题做出回答。


幺宝刚在ArchSummit全球架构师峰会上演讲

以下为部分演讲内容整理:


创新能力的建设是个系统化工程

在信息化、数字化、智能化的大浪潮下,任何企业都意识到创新是企业生存的关键。如何使「创新」不再是灵光一现,如何让「创新能力」变成可持续的能力,从理论到实践,各个企业也在不断地探索并做过很多努力。提及「创新能力」,它是企业源源不断地把新技术、新知识,结合对客户的理解及市场变化产生的新需求,进而转化成对客户、企业都有价值的产品和服务能力。创新能力需要具备两个关键点,一是「源源不断」,二是真正能挖掘到新需求并有能力生产出有影响力的产品或服务。

建设及优化「创新能力」,并非在某一单点进行突破就能得到很大提升,单点突破不是完全不可能,但效果可能是事倍功半。企业持续创新能力的建设是一个系统化工程。它需要企业的顶层设计,包括激励机制、组织架构、人员和资源配备等多环节的联动。提高企业的创新能力也如同架构师的工作,和搭建复杂的系统道理相通。


创新的源泉及动力  

在建设「创新能力」的过程中,最重要的两点是创新来源、创新过程的管理和优化。创新的源泉怎么来?当中有很多方法论,在此分享一本经典著作《创新与企业家精神》,书中阐述了创新的七大源泉(如下图左图),书中也给出了很多经典的实例。


如何在这类事件、变化中找到机遇,需要系统的数据化分析,用数据驱动的理念找创新源泉。但只靠理性分析是不够的。感性的数据、一手观察也很重要。例如很多消费者在类似买车等大件商品消费时,做决策不完全只是考虑理性的因素(例如道路的拥堵情况,养车的费用等)。情感性的因素(例如成为有车家庭后的自豪感)有时会起决定性的作用。而这类人性因素有时在数据分析中是看不到的,所以数据分析不能完全取代第一手的观察。


可持续的创新机制  

抓住「创新源泉」后,如何建立一个机制将想法转化成实际的产品、服务,使其落地并推向市场?从企业管理角度出发,如何将资源合理地分布与投入,进而促进「创新源泉」的转化实现?在创新过程中,如何进行管理和优化?


在此分享一个常用工具:「战略四象限」The Core/Context Model。(上图左图中)横轴代表技术或产品对企业的重要性,纵轴代表技术或产品对企业的利润和营收带来的影响。

其中,第一个象限,技术或产品有技术壁垒,并能为企业带来巨大的营收 / 利润 / 平台效益 / 流量。第二象限,技术或产品不再有技术壁垒,但可以产生持续的营收或者流量。第三象限是有技术壁垒的技术或产品,但还处在持续投入阶段。第四象限是需要持续维护、但已经成为成本中心的技术或产品,如依旧有用户使用的上一代产品、企业内部工具等。

这个四象限工具具有两个指导意义,一是可以设定产品、项目等的重要性和优先级;二是辅助企业做资源的分配(比如第一象限分配更多资源,第三象限的投入是为了奠定企业持续发展的未来,第四象限则尽可能优化、节省资源投向第三象限等)。


建设「创新能力」过程中一个至关重要的环节,就是如何培育出持续不断的新产品、新技术。(上图左图)新技术和新产品的生命周期基本上都经过「孵化期」、「主流期」和「优化期」这三个阶段。能让这个闭环源源不断的持续进行,有几点至关重要:

1)管理者应坚持对处在孵化期的技术与产品的投入,而这类投入往往需要不同思维、管理模式的团队与人才;

2)建立激励机制,加速孵化期到主流期的转化;

3)「主流期」也充满了创新的空间,所以负责这个阶段产品和技术的团队也是需要创新精神的团队。

很多颠覆式创新,来自于持续的「微创新」的积累。「颠覆式创新」是往后看,在回顾历史的时候才知道这是一个「颠覆式创新」。

「孵化期」和「主流期」的成员都是企业创新团队的核心组成。「孵化期」的团队是否放在单独的 AI LAB、研究院等独立部门,不是关键。关键是这两类成员需要不同的人才标准和管理模式。


IDEA 研究院数字产业生态
——多层次科研生态体系建设

IDEA 研究院在进行世界一流的科研工作的同时,也在积极探索如何辅助企业建立持续创新的能力。CTO Labs 就是 IDEA 在这个领域与明星初创企业强强联合、共同探索的新尝试。每个 CTO Lab 相当于合作企业的「孵化」团队,在选定的领域进行前瞻性的研究与探索。

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