7 月 15 日，在 ArchSummit 全球架构师峰会深圳站上，IDEA 研究院 CTO Labs 总负责人幺宝刚发表了主题演讲《从 IDEA 到产业创新》。在演讲中，幺宝刚对以上问题做出回答。

幺宝刚在 ArchSummit 全球架构师峰会上演讲

以下为部分演讲内容整理：

创新能力的建设是个系统化工程

在信息化、数字化、智能化的大浪潮下，任何企业都意识到创新是企业生存的关键。如何使「创新」不再是灵光一现，如何让「创新能力」变成可持续的能力，从理论到实践，各个企业也在不断地探索并做过很多努力。提及「创新能力」，它是企业源源不断地把新技术、新知识，结合对客户的理解及市场变化产生的新需求，进而转化成对客户、企业都有价值的产品和服务能力。创新能力需要具备两个关键点，一是「源源不断」，二是真正能挖掘到新需求并有能力生产出有影响力的产品或服务。

建设及优化「创新能力」，并非在某一单点进行突破就能得到很大提升，单点突破不是完全不可能，但效果可能是事倍功半。企业持续创新能力的建设是一个系统化工程。它需要企业的顶层设计，包括激励机制、组织架构、人员和资源配备等多环节的联动。提高企业的创新能力也如同架构师的工作，和搭建复杂的系统道理相通。

创新的源泉及动力  

在建设「创新能力」的过程中，最重要的两点是创新来源、创新过程的管理和优化。创新的源泉怎么来？当中有很多方法论，在此分享一本经典著作《创新与企业家精神》，书中阐述了创新的七大源泉（如下图左图），书中也给出了很多经典的实例。

如何在这类事件、变化中找到机遇，需要系统的数据化分析，用数据驱动的理念找创新源泉。但只靠理性分析是不够的。感性的数据、一手观察也很重要。例如很多消费者在类似买车等大件商品消费时，做决策不完全只是考虑理性的因素（例如道路的拥堵情况，养车的费用等）。情感性的因素（例如成为有车家庭后的自豪感）有时会起决定性的作用。而这类人性因素有时在数据分析中是看不到的，所以数据分析不能完全取代第一手的观察。

可持续的创新机制  

抓住「创新源泉」后，如何建立一个机制将想法转化成实际的产品、服务，使其落地并推向市场？从企业管理角度出发，如何将资源合理地分布与投入，进而促进「创新源泉」的转化实现？在创新过程中，如何进行管理和优化？

在此分享一个常用工具：「战略四象限」The Core/Context Model。（上图左图中）横轴代表技术或产品对企业的重要性，纵轴代表技术或产品对企业的利润和营收带来的影响。

其中，第一个象限，技术或产品有技术壁垒，并能为企业带来巨大的营收 / 利润 / 平台效益 / 流量。第二象限，技术或产品不再有技术壁垒，但可以产生持续的营收或者流量。第三象限是有技术壁垒的技术或产品，但还处在持续投入阶段。第四象限是需要持续维护、但已经成为成本中心的技术或产品，如依旧有用户使用的上一代产品、企业内部工具等。

这个四象限工具具有两个指导意义，一是可以设定产品、项目等的重要性和优先级；二是辅助企业做资源的分配（比如第一象限分配更多资源，第三象限的投入是为了奠定企业持续发展的未来，第四象限则尽可能优化、节省资源投向第三象限等）。

建设「创新能力」过程中一个至关重要的环节，就是如何培育出持续不断的新产品、新技术。（上图左图）新技术和新产品的生命周期基本上都经过「孵化期」、「主流期」和「优化期」这三个阶段。能让这个闭环源源不断的持续进行，有几点至关重要：

1）管理者应坚持对处在孵化期的技术与产品的投入，而这类投入往往需要不同思维、管理模式的团队与人才；

2）建立激励机制，加速孵化期到主流期的转化；

3）「主流期」也充满了创新的空间，所以负责这个阶段产品和技术的团队也是需要创新精神的团队。

很多颠覆式创新，来自于持续的「微创新」的积累。「颠覆式创新」是往后看，在回顾历史的时候才知道这是一个「颠覆式创新」。

「孵化期」和「主流期」的成员都是企业创新团队的核心组成。「孵化期」的团队是否放在单独的 AI LAB、研究院等独立部门，不是关键。关键是这两类成员需要不同的人才标准和管理模式。

IDEA 研究院数字产业生态
——多层次科研生态体系建设

IDEA 研究院在进行世界一流的科研工作的同时，也在积极探索如何辅助企业建立持续创新的能力。CTO Labs 就是 IDEA 在这个领域与明星初创企业强强联合、共同探索的新尝试。每个 CTO Lab 相当于合作企业的「孵化」团队，在选定的领域进行前瞻性的研究与探索。